inverted passion | Lucas 的自留地~

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资本主义奖励稀有且又价值的东西

当你比竞争对手更好地满足人们未满足的欲望时，你就创造了价值

因此，价值创造需要识别出其他人尚未发现的特定愿望，这很困难

或许我们可以识别出有价值的，也或许我们能识别出稀有的

但是我们很难是别人稀有，且有价值的

这需要有极大的洞察力，迭代，好运气

我们无法改变人们的优先级，也无法改变竞争对手的类型

我们能改变的，仅仅是我是谁，我能提供什么价值

企业存在的目的是满足人类的需求

人类的需求已经受到数百万年进化的塑造，在历史上没有太大的变化

实际上，也就是食物，性，健康，和安全这些基本的需求

想想，与狩猎祖先的需求差不多少，只是表现的形式不一

随着文化的演变，新的衍生需求会不断出现，但均可溯源

例如，交通需求，源自于商业交易，源自于利润，源自于囤积资源

最终，依旧是源自于我们对未来不确定性的日子感到安全的需求满足

在例如，分享这篇文章，从欲望的层次结构上看，也是为了满足一个进化变形的基本欲望，则是希望这篇文章能给大家带去帮助，从而提升笔者的地位和声望，变得有趣，或者更有吸引力等等

所以：

创业公司的成功，是因为人们永远都在不断寻找比以前更好地满足欲望的方式。

而资本，则是通过技术和创造力不断尝试，更快更高效地，快速满足达到新范式。

例如，变得更加快速，廉价，更具娱乐性，更高质量，同时耗时更少，投入更少。

我们当下所谓的 AI ,机器人，新能源等领域，如此看来并不是闪亮的新事物，而是通过这些新的方式，来满足资本主义控制的方式下，做一些老旧的事情。整个欲望，可以理解为依旧不变，因为用户依旧是人，依旧追求更好，更快，更便宜地实现自己的欲望。企业的竞争对手并不是同行，不是替代品，而是我们人类欲望进化的范式，比这个更快地推出产品，则可获胜。

需求来自于行为而不是话语

We humans,are notorious for saying something but doing something else.

我们对他人所说的话往往是出于显得的友善，有远见和深思熟虑。

但当涉及到我么你自己的行为时，却常会受制于自身原始的欲望。

这些不一致性需要我们更深入地去思考，和更全面去理解自己≈

企业最容易犯的错误是相信用户说的话。

例如调研时旅客会对航空公司表达愿意为更舒适的体验付费

但实际上节省费用比舒适感更重要，最终旅客用钱包投出票

所以，不要问人们他们想要什么，大多数人不会说出真相

只有观察人们真实的行为，才能发现强烈的愿望，去观察

进入欲望市场，而不是解决方案市场

清楚地区分人们的欲望和满足欲望的方式

欲望通常保持不变，但满足欲望的方式总不断变化

但是，人们通常关心的是他们的欲望，而不是目前如何满足这些欲望

如果有更好的方式来满足当前的欲望，他们就会马上切换到新的方式

这就是为什么会有不断的新的创业型企业能取代老牌的企业的原因

因为，人们对满足欲望的方式，没有真正的忠诚度

如于游戏设计者来说，能解决用户消遣欲望，的确游戏是一种不错方式

但是竞争对手绝不限于其他游戏，而是其他一切消遣的方式，如小视频

由于欲望始终存在，所以更好的解决方案总会出现，新的企业总会出现

No matter how unique, all new things compete with old things

所以，设计师更应该明白满足用户的哪些欲望，比去了解用户想去解决些需求更重要

并且，还需要清楚满足当前欲望，当下有哪些替代方案，去找到更高效和廉价的方案

寻找市场产品契合度，而不是产品市场契合

没有一个单一的产品创造出来一个市场

通常情况下，多种环境，如政治，经济，社会，和技术因素会结合在一起

微妙且逐渐地塑造出用户的需求，进而为新产品提供机会来满足这些需求

关键是，我们应该如何发现这些正在演变中的趋势？

例如最近 mcp 协议，是如何解决多个模型之间的合作的，属于AI领域的趋势

例如，在各种大模型基建逐渐完善的情况下，如何推向用户侧的 agent 也是趋势

发现这些趋势的最佳方式，是解构当前用户在做什么事情，深入了解其中的繁杂性

用最新的技术创新，与现有的用户需求结合起来，想象这些创新如何能提供到更好方案

所做的标准：更便宜，更好，更快的方式，满足相同的用户需求

因为用户需求只能通过观察他们现有行为来理解，所以不要先有想法再去研究

这个想法可能会干扰我们自己的判断，不可避免地导致我们去寻找支持它的证据

而忽视所有与之矛盾的细节，同时我们还会误以为自己客观，进而产生确认偏误

所以，预期从一个想法开始再去研究，还不如从一个空白的状态开始

观察和记录用户的行为，并评估这个行为的趋势，等待好点子的出现

这些以市场为先的想法，比哪些设计出可能满足需求产品成功率更高

不要做第一个进入市场的，而是第一个做对的

任何一个人或者一家公司都无法创造出一个市场。

市场通常是有多个竞争对手共同创造的，他们提供满足特定的用户需求和产品服务

即便是哪些看似由一家公司主导的市场，通常也会存在多个竞争对手

早期进入的公司，会因为产时间专注与早期使用者，被早期使用者的需求压垮

而早期使用者的市场本身就很小，所以公司应该观察并注意从早期使用中学习

在多家公司尝试启动市场之后，会出现一个狭窄的窗口，这个窗口期间

会出现一些价格合理，快速，方便的解决方案，进而满足大众市场的潜在需求

并同时，实现大规模的增长，在多个公司之中，总将有一个会找到正确的方向

好消息是创业机会窗口总是在不同的市场中打开和关闭

坏消息是任何一个特定的机会窗口只会开放很短的时间

因此，市场时机可能成就或者毁掉一个企业

过早推出产品，客户会因为不熟悉而拒绝

过晚推出产品，市场已经建立，没有机会

没有竞争对手或者竞争对手太多都是时机不对的信号

不要构建没人想要的东西，也不要构建竞争对手已经满足的需求

正如前面所说，资本主义只奖励稀缺和有价值的东西

技术驱动和文化驱动

企业成功的两种方式：

文化驱动的成功：发现并满足新的需求

技术驱动的成功：利用新技术满足现有需求

企业失败的两种方式：

推出无人需要的产品

推出人们需要但是没有显著优势的产品

新的文化趋势通过创造之前不存在的新的衍生需求来创造新市场。

最简单的需求是一些发展忠国家的银行或者金融初创公司，随着经济的增长，人口倾向于消费更多，因此对金融产品的需求自然会产生。这个是参看其他国家正在发生的情景，属于对消费者未来的赌注，则随着经济的开发，消费金融的需求总会增长这个概念的信念。同理可以考虑共享经济信念。

因此文化驱动的创业公司通常有广泛的蓝海，则新型的衍生需求需要满足。他们通常可以用较低的成本来做到这一点，而不需要技术上继续创新，更多的是用当前的技术来组装出新的解决方案。

技术型导向的公司成功原因，是新技术可以帮助制造出比现有产品更便宜，更好或更快的新产品，类似克里斯坦森说的「颠覆性」创新。一般情况下是自主研发或者从相邻的行业借用来的技术，在早期容易误会是噱头，但当大家都发现的时候，大多都为时已晚。当下的 ai 貌似有这个味道了

事实上，没有哪一家公司是纯粹的文化驱动或者技术驱动，通常一家公司都包含这两个元素。例如滴滴平台意识到越来越多人使用互联网手机的定位功能+对在线交易越来越接受之后，这个趋势即可以成为一个双边平台，则司机和乘客的一个交易场所。将这一洞察与技术创新相结合，提供一种更显著的更好的方式来满足这个欲望：乘客侧的出租车服务+出租车司机服务

尽可能窄地定义自己的市场

最近听到一句话，逻辑大概是这样的：如果市场价值一万亿美元，那么即使捕捉到 1%，也能钻到十亿美元。

这一切理论上听起来不错，但实际上事情从没有这么简单。

也就是说，为什么市场的领导者，会让我们自己拿到哪怕 1% 的市场份额？

这种显示出初步成功的迹象，市场领导者难道不会尽最大能力来打压，进而夺走哪怕 1% 的利润吗？

所有大型市场都有未被市场领导者发现的小众市场，或者发现了但是还没有被充分服务的小众市场。所以对于初创公司来说，尽可能将市场定义的狭窄，狭窄到大的竞争者看不上，才是更安全的。与其自上而下地去一个任意百分比，不如自下而上地实际计算出自己公司能捕捉到多少个独特的客户。我们总会误会投资者喜欢远大的愿景，实际上他们可能更注意具体的细节。

创业者普遍担心的是，如果将市场定义得过于狭窄，可能会赚不到足够的利润来满足企业的运转。但是这种担心是没有根据的，在任何市场中，无论市场多么狭窄，排名第一的位置往往意味着足够大的业务。并不是所有的企业都必须成为腾讯，谷歌，阿里，字节等大公司，试想他们也没想到能发展为当下的样子。对于个人来说，定义在狭窄的市场，能够拥有一个能赚钱并稳步增长的企业，一个一个用户地计算，这个更贴合稳健经营的理念。

人们不喜欢使用技术

创造者很容易忘记用户有自己的生活，使用他们的产品并不是生活中的两点，而很可能只是一项任务。甚至，很多时候，在开发者认为设计出来一个非常棒的功能时，用户会觉得产品的复杂性会让他们感到不做所措和反感。

用户购买的并不是机器本身，而是通过它所能获得的其他东西。

例如购买电视机并不是获得设备，而是获得观看的视频内容

例如购买汽车并不是一件机器，而是一个将物品从A传达到B的工具

作为产品设计师，就应该将复杂性从用户面前抽象出来。

remember:a perfect radio is no radio.It’s just music

所有复杂的解决方案都始于极为简单

第一天就瞄准一个完全构建好的产品，是灾难的根源。

但是，如果创业者不应该追求构建一个完整的产品，那么他们应该追求什么呢？

一个更明智的选择是，从一个简单的，只在乎用户关心的某一个或者几个方面表现出色的产品卡是，而现有的竞争对手没有提供这些方面。这个产品的其他功能应该不存在或者非常基本。

所有的大公司都忽视了利基市场，而为了那个利基市场构建一个极其专注的产品，是一个比试图与整个市场竞争更好的产品。先成为一个小池塘的王者，而不是海洋中的一条死鱼。

remember: initially, do one thing but do it really well and ignore everything else.

只在用户关心的维度上提供价值

市场并不是同质的，他们有不同的人群组成，这些人群在解决方案重视不同的方面。

正因为不同的细分市场重视不同的方面，某一个方面的改进只会被相应的细分市场欣赏。

例如，如果某个细分市场的用户对价格不敏感，折扣对他们就不会起作用，但是对运营商来说，折扣应该很有效才对，实际上却可能会降低产品的吸引力。同理，如果一个群体对价格非常敏感，运营商给他们提供了一个更加高质量的产品，希望他们能从其他产品切换过来，但可能这波用户却不会对质量有更高的要求，还是会为了省钱而停留在之前的产品里面。

所以：任何有效的解决方案，都是基于足够大的用户群体关心时，才会显得有效。

remember: don’t improve a solution on dimension that customers don’t care about.

习惯阻止人们从熟悉的事物转向新的事物

人们的生活很忙碌，他们通常不会过多思考他们生活中使用的产品和服务。认为人们总是在寻找（微小的）改善生活的机会是一个迷思。现实是，除非新产品或服务带来的价值显著提升，否则大多数人不会改变他们的生活方式，也因此不会改变他们购买或使用的东西。

这并不意味着人们根本不想改善他们的生活。新产品不断进入市场并取代旧产品。但现有解决方案的替代只有在人们预期新产品会对他们的生活质量（在工作或家庭中）产生实质性差异时才会发生。这里的关键词是“实质性”。相对于现有解决方案的轻微改进通常不值得人们克服惯性、改变习惯并开始使用你的解决方案。

这个实质性的差别有多大？虽然没有具体的数学公式，但一个好的经验法则是，目标是在客户关心的参数上比现有解决方案有至少 2 倍的改进。任何低于 2 倍的改进在客户眼中都是边际改进，你可能会让他们屈服于日常习惯，包括他们对现有解决方案的熟悉。

防止失败的周规则

我们总希望产品尽快推出，以便能更早地获得用户反馈。

这种匆忙可以理解，但却是错误的，因为它把想法展示给用户放在首位，却忽略了其他一切。

一个最初的想法，很容易导致几个月开发工作的浪费，因为在这些开发之后还有很多定价，分销，设计或者市场中的其他陷阱修复，需要很多未知的精力投入。与其花几个月时间开发，还不如用几周时间进行研究，将想法完善一下。

无论一个想法看起来多么令人兴奋，在投入开发之前，明智的做法是花至少几周时间研究竞争、客户需求、定价、分销渠道和开发挑战。在研究过程中花费的时间越多，你以后就能更明显地避免错误。根据我的经验，对于大多数软件/消费品来说，几周的研究时间就足够了。在完成所有研究后，如果你仍然对机会感到兴奋，那就去做吧。

从各处窃取成功的创意

初创公司可能会因多种原因失败。即使企业家在所有方面都做对了，但在某个特定方面（如分销、定价、入职，甚至是技术选择）出现错误，也有可能使她的整个项目失败。一次性把几件事情都做对总是比做对一件事情要困难得多。因此，企业家应该努力明确在交付给客户的整体解决方案中，哪些方面需要原创性，而其他方面则应该借鉴当前的最佳实践。

建议复制或窃取想法，并不是要你盲目地去做。理解一个解决方案为何有效，比知道它有效更重要。当实际上某种最佳实践依赖于你忽略的某些不明显的细节时，很容易误以为某件事是最佳实践。

Remember: innovate only on one thing that differentiates your business; copy everything else.